杨冀龙，知道创宇CTO兼COO、创始人之一，TGO 鲲鹏会会员。中国民间著名白帽黑客团队“安全焦点”核心成员，参与编写了安全技术畅销书《网络渗透技术》，被记录中国互联网发展史的畅销书《沸腾十五年》评为中国新一代黑客领军人物之一。2015年杨冀龙被兰州大学聘请为荣誉教授。
技术管理者必须愿意跟人打交道，还要写代码
2007年之前，我在绿盟科技见证了一个小team十来个人一直发展到上千人的过程。见证一遍之后，现在的公司自己亲自带了一遍，一对比就发现看和实际干的差别挺大的。
转型管理的话，我觉得愿不愿意跟人打交道特别重要。我的看法是，如果技术人员自己是爱跟技术打交道、爱跟机器打交道，那么你就做技术好了，没有必要走管理路线。如果是自己很有想法，发现光靠自己的力量已经不够用了，希望能够带着团队一起实现愿望，也愿意跟大家开放交流，也愿意培养人才的话，我觉得这个时候才适合转型到技术管理。这是最基础的要求。如果把一个基层技术员硬往管理方向搞，最后会发现两边是共输的，他在管理岗位干不好，技术也会荒废掉。
第二，技术转管理之后，我觉得，无论如何都应该抽出时间写代码。因为技术变迁太快了，如果你跟不到新的技术发展，你跟手下可能就没有可聊的内容，大家很难跟你有共同语言。从紧跟技术前沿趋势和满足业务需求角度来说，写代码也都是必须的。
技术人创业的三大死因
以为搞定了技术就搞定一切可能是技术人普遍的误区。
技术人创业更多的不是成功经验，而是死的经验，这里面第一条死的经验就是自以为是，第二条死的经验就是自大狂，第三个死的根本就缺乏市场的敏锐性和洞察力。
技术人创业都会把事情想简单了，太以技术为是了。技术是解决问题中的一个环节或者手段，它并不能解决所有问题，所以技术人创业比较好的建议就是避免刚才那些问题。一定要确认你这个需求是真的需求，一定要解决生活中别人愿意付费的具体问题。如果解决不了这个问题，那技术在这个领域是没有用的，应该换个领域了。第二个就是在国外创业其实也不错。比如在成都创业，通常来说你能做四川市场；在北京创业，你就能做全中国的市场；如果你这个技术是通用性技术，通常你就能解决的都是全球性问题，那么如果你在硅谷创业的话，那么你就能面向全球市场。
技术人员创业逐渐成为常态和趋势，我也是技术出身创业的。技术人员创业别单干。因为纯技术很容易死，从技术、产品、商品、销售到合同，千差万别，技术只是中间很小的一个环节，所以技术人员创业一定要找业务人员和销售人员，联合创业，成功概率会大很多。
管理本质是自己创造的价值都通过团队来实现
我个人是非常爱好技术的极客，上大学就是专注于技术本身。当时我就不怎么跟人说话的，只跟计算机打交道。当时我就是自大狂，觉得把技术搞定就搞定了一切。到后来，我发现自己再怎么努力，个体也有极限。团队协作反而更能提高生产力，能更大地解决社会问题。这个时候我开始偏向技术和管理，开始有一点这个意识了。后来带着团队一直做产品，再到后来带着团队搞公司。最终发现管理的本质是什么？管理本质是自己创造价值都通过团队来实现的。
你自己的价值都是团队给你实现的，没有团队的话，你的价值是非常有限的。
创业要避免方向性弯路
我们每次走的弯路都是因为产业务方向错了。业务方向一错，整个团队自己都觉得没有成就感，整个团队的执行力都会大打折扣。主要的弯路还不在管理方面，是方向性方面。
后来我们也学习到了，还是应该顺其自然。我们现在是每个业务方向都单独背负任务指标。如果他的业绩完成度不行的话，那么他第二年的人员名额和编制相应就要减少了，这样业务可能自动就萎缩了；做的好的，编制增加了，人员自动就增加了。
发展好的，能形成良性的循环；发展差的，就逐渐的萎缩，一直到它的合适规模。它也不一定是多差，而且因为这个业务方向对应的市场当前容量没有想象中那么大，那它先维持着这个规模就行——很可能它也是盈利单位，而且盈利速率也挺好。
跟刚才说的技术人员创业一定要选对方向，找着人愿意为之付费的业务点是一致的。这个错了就啥都错了。一句话就是说，女怕嫁错郎，男怕入错行，选赛道最重要。
选择比培训更重要，有培训必有考试
应届毕业生进入公司，培训流程比较简单。首先是基本的入职培训，让大家知道基础的公司章程，第二个就是他的业务方向需要的技能培训，比如说基础的编程语言，编程环境;再往后就跟业务相关的，比如说业务需要建模的、就会告诉培训模型、建模知识；他需要一些安全的，就会有安全业务知识。
公司不会做特别长周期的培训，我们做的最多的其实是适用期的选择和筛选。试用期凡是不符合的就淘汰。选择一定比培训更重要。这个也是双向选择，别人也会选公司，你适不适合他，我们选择一下他适不适合我们。有可能他更适合另外一个行业而不是安全行业，何必浪费大家时间。
以前我遇到过有人来找我投诉，说公司培训制度不好。我说为啥。他说你看我刚来公司，我特别想学啥啥技术，公司都没这方面培训。如果你为学这个技术来公司，你现在业务中要用到吗？他说用不到，但是我不掌握这个新技术，以后我的个人价值就会降低。我说你应该回学校重新锻造一下。我们公司不是培训机构，公司的确培训大家，但不是培训这些内容，公司是盈利机构，不是教育机构，不是慈善机构，公司培训都是为业务来服务的。
培训完都考试，考试必须及格，如果考试老是不及格，可能试用期过不了了。考试都不会考很难的东西，都是考贴合业务和贴合技术本身的。是属于实战派的，不搞那些虚的。
文化源于创始人和早期员工
公司的文化，本质就是公司创始人的性格，加上早期加入的员工对他的改良。公司战略方向其实也是从公司文化来定的。如果你的一个战略方向很赚钱，但按照价值观或者按照公司文化，你不愿意接纳他，其实你已经排除很多方向了。而且文化是筛子，它会筛选很多人，不符你文化的人他不会来，来了也会走。文化看起来虚，公司创始人或者团队leader的首要责任之一就是维护文化价值观。价值观相对比文化具体一点。
价值观的话，任何一件小事情你怎么处理，其实大家都看在眼里，这个就是价值观的表现。价值观本身不虚，价值观全部靠一个个实在案例来维系的。知道创宇价值观主要有三个，第一个就是以绩效为本，第二条是以奋斗者劳动者为本，第三条就是快速响应。
以绩效为准贯穿到公司全部制度里，比如公司的价值观和文化定下来之后，就要查看全部流程、全部制度，凡是不符合文化和价值观的，全部撕了，全部扔了，都不要了。重新制定。以绩效为本，必须搞绩效，年终奖都跟绩效挂钩，各个事业部都跟绩效挂钩，各个研发单元都跟绩效挂钩。以奋斗者为本，或者以劳动者为本，反过来就是公司的制定各种激励政策，各种制度的时候，要照顾所有的奋斗者，反过来对不奋斗者就要用很快的方式把他们调整掉。快速响应的话，我们在流程里面规定了，只要客户出问题了，不管内部流程，推行首问责任制。
文化是一个很刚性的筛子，价值观是一个个非常具体的事例，甚至一条的制度规章。知道创宇研发体系有自己的价值观，每个部门有它自己的独特价值观。比如整个技术中心的价值观第一条就是拿人钱财，替人消灾。所以你拿客户的钱，就必须帮客户把事情干了。客户不满意，那你就有问题。员工拿公司的钱，也应该工作做事，拿人钱财替人消灾，赶紧产出价值，在价值中成长。有句话挺好的，天天哭着闹着喊着要领导逼着你去好好工作，这些人都应该回家找妈接着喝奶去。
企业价值观的三重境界：内化于心，外化于形
价值观文化，有一种是写在墙上的，老板自己都不信的，还有一种是贯彻到制度里去的，还有一种是不仅贯彻到制度里面，还会通过制度贯彻人心里面去的。
内化于心，外化于形，才能把真正把文化价值观落实下去。知道创宇的文化也很简单，比如说我们经常听一句话，叫侠之大者为国为民。我们确实是保卫整个互联网安全的。我们公司愿景就是提供更好的安全的互联网，既然是我们叫侠之大者为国为民，那么我们干的事情那肯定就是跟这个方向有关的，那很多有这种技术的人不愿意为这个目标服务的，那么他就不会来，或者来了也会走。
正面例子太多了，说都说不完。比如某个客户的那个笔记本坏了，硬盘需要恢复。客户很忙，马上要去下一个城市。一般的想法是我修好了给你快递过去。我们做的很简单，数据恢复完了，还会帮你查是哪个病毒把你的数据搞没了，是怎么中毒了的，还帮你把系统再加固了。你的高铁到哪个地方，你住哪个酒店，我们修完之后直接给送过去。给客户送过去之后，还告诉客户原因和注意事项。这就是拿人钱财替人消灾，又是积极响应，又是以绩效为本。
把技术人员推到一线
激发技术人员的创造力，打造技术团队的文化氛围方面，经验相当多。第一个就是必须把技术人员推到一线上去，跟客户在一起。技术人员首要需要的是荣耀，技术人员去哪个公司他的工资都不会低，所以靠工资打动技术人员，除非很多否则没效果。技术人员的年终奖，多发一点少发一点，他们不那么care。你为什么给我少发？他们更在意的是这对我不公平，这伤我自尊心，不是你给我这个钱少了有多大事儿。他必须要有成就感和社会尊重。
跟客户在一起有个好处，骂也是客户骂他，不是老板骂他。老板骂他的话，可能第二天他就辞职走了。客户骂他是因为程序不对，他马上回去就改。改完了之后，客户说你反应挺快的，你这个改的还挺好，不错不错。程序员马上就动力十足了。
表扬和骂、客户和老板之间的不对称性
荣耀感来自客户。老板夸他，他会有荣耀感，但客户夸他，荣耀感会强得多，远远高于老板的夸奖。老板骂他，他马上就跑，但是客户骂他，他不会跑，他要好好解决问题。我们称之为表扬和骂、客户和老板之间的不对称性。
表扬的时候，客户那边会比老板表扬效果要翻倍，翻好几倍，骂的时候，老板比客户对他的自尊的伤害要高好几倍。这是非对称的。
客户和老板的表扬和骂之间的非对称性是一个非常重要的点，很多人要是搞明白这个就好办了。你把他放在一线去还有好处，他马上就发现了用户真实需求是什么，马上知道用户痛点是什么，他会把问题解决了，这就创造了社会价值。而且如果用户付费，那就最好了，这不就找到用户付费点了吗？所以技术人员跟用户互动是非常重要的。有些公司可以考虑把研发人员轮岗，比如到售前咨询或者售后服务轮一个月，这些人就马上就能带着问题回来了。
还有一个方法就是给这些产品开论坛或者开产品公众号之类的，让技术人员每天就看着客户怎么骂你。所有产品都应该放一个用户反馈，而且放在最显著的位置，写上反馈最佳问题有多少多少奖金。要做真的反馈，然后让技术员每天都去听课，你看看他们的表情变化和内心的变化，他会有很强的荣耀感，或者受挫了也要下决心重新扳回来。
他们在一线的时候，很多问题就好办了。你看，留人也简单，这些人的自尊心就受到了尊重。自尊心受到伤害也不是你伤害的，是客户伤害的——那表示他能力有问题，他就改嘛。
自尊心之后就是钱的问题了。肯定要给到业界相应的、跟公司业务相应的水平。优秀人才必须多给。如果你确实给用户创造了价值，公司利润起来了，那必须给技术人员很大一部分奖金，马上奖给技术人员。该给该奖的时候不吝啬。
技术人员千万别成会棍
我觉得技术人员千万别成会棍。会棍的意思是，第一凡是会都去听，第二个凡是会都去讲。凡是会都去听的话，那么多浪费你的时间。即使你听的是知识，也只是听过而已，左耳朵进右耳朵出，不一定能留下来。所以还是应该找到适合自己行业的和适合自己公司业务的会议。第二种是不花钱的会少参加。钱多通常品质高点，主办方毕竟花钱和花心思了嘛。
还有就是，参会演讲的话也是一样的，不是说在外面讲得越多越好。你要分一下这个会的听众是谁，是不是适合你的思路？如果这个听众不适合你的思路，你没有必要去讲。低质量的会去的多了，可能对于自己的品牌反而更多是损害。
有些人图个名声，啥会议都去讲，也不管下面听众是谁。我觉得是浪费时间，时间就是金钱。技术人员还要花更多时间在技术上，花在管理上，还有花在公司业务上。
人才策略要服务于公司发展阶段
我们目前的招聘策略是社招为主，校招为辅。招聘策略服务于公司的发展阶段。公司现在还在高速发展期，很难说停下脚步把新人往前培养，更希望是来了就能上手干活；如果公司业务已经到了平台期，招聘可能会新人为主，社招为辅。总之人才战略服务于公司大的战略。
我找技术人员，偏向于对技术本身有执着追求的人，他的兴趣爱好就在这上面，那么这种的人他学习能力很强，他专注度很高，主动性强，他就会自己挤时间去学习。所以我们现在说兴趣最好的老师，兴趣点考察也是一个很关键点。
面试被拒掉的情况有很多。以网上流传的我们面试的多线程爬虫问题为例。我们给他7天或者15天时间，他在家写也可以，在公司写也行，写出来就好。很多时候他们就没有提交答案，这样直接就没机会了。如果答案有问题，我们会说回去再改改，往往再改改就没声音了，最后也是拒了。
我们最主要考察的第一是人品，第二是的能力，第三个会关注岗位需要的特性，比如安全管理员要求专注力非常强的，对外技术交流岗位要求比较开朗的。综合而言主要看人品、技术和岗位的特殊要求。现在找员工，就跟找老婆一样，不能勉强。否则是对双方的伤害。
技术管理者能不能招到好的人才来，核心问题是什么？是你对人才有没有吸引力。我问你，人家为什么跟你混呢？这是个很重要的问题，就是一定要搞清楚别人为什么跟你混。
留人的核心是让他高兴
我觉得留人的话，别人经常说一句话，叫做这个人走了的话，要么钱没给够，要么心委屈了。我再总结一下就是不高兴。所以留人的核心就是让他开心。开心的话，本质我觉得两个，工资还不错，出去有面子。
我们提供的这种工作本身就是件很伟大的事情，就是帮助别人做保护的，所以这件事情本来就很有社会价值感，很有社会责任感，很多人愿意追随的这个事业。事业对了，很多人来帮你了。
第二点的话就是工资。工资肯定不能太低，要放在一个合适水平上。待遇要给够。奋斗者你该发期权的就发期权。还有就是个人业绩，比如干得好年终奖就好，干不好直接扔了。
CTO很多都是自大狂
留住人很重要。每个人都说程序员很重要。但是几个老板真的懂程序员的心？有几个CTO真的懂程序员的心？比如，程序员最关心什么？很多人说不出来。因为老板或CTO跟程序员之间没有共同感。现在员工A可能打个游戏感觉不错，就会跟同事推荐一下，大家一起打一起玩一起嗨。这是我们公司的文化。有的公司文化就是，老板说在公司禁止玩游戏。
再举个例子，程序员就像是剑客，剑客最喜欢的是什么？就是一把好剑。程序员最喜欢什么呢？你发奖品给程序员发个公仔，他会喜欢吗？一点意思都没有！你给程序员发个机械键盘多好。程序怎么提高产出？现在大的显示器不贵，如果工作需要，配两个又怎样？再不行，配四个又怎么样？所以说，对程序员本身和对技术员本身要充分认知，和大家能够打成一片，大家就开心了。
CTO很多都是自大狂，都自以为是，也会有这样的认知上的问题。
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