2020 年 3 月摄于北京重八牛府
有一次，我在 D&Q 排队，队伍挺长。我前面是一位老太太带着孙子，再往前是一位年轻帅气的小伙子。小孩子嘛，不安分，大喊大叫的，还抡起右脚踢前面的人。小伙子说您管管孩子，这样不好。老太太面无表情地说，他还是个小孩子，小孩子都这样。再往前的人看不下去，小声地嘟囔了一句，不可能，没有人一生下来就是傻叉。
是的，没有人一生下来就是傻叉。为什么有那么多人长着长着就走形了呢？
再扩展一下，管理者都希望招聘来的是精英和骨干，能够以一当十，为什么那么多人到后面走着走着就跟不上队伍、就掉队了呢？马云曾经说过，小公司的成败在于你招聘到什么样的人，大公司的成败在于你开除什么样的人。为什么大公司里有那么多的老白兔？老白兔指的是入职时间很长、经验丰富、熟悉公司，但是能力一般、进取性不强的员工。
我们建立一个组织、创办一家企业，初衷都是想成就一番事业。可是为什么做着做着就停滞不前，甚至是乌烟瘴气了呢？
话糙理不糙，没有人一生下来就是傻叉，没有人在刚加入你的团队时就是傻叉。
更严重的是，傻叉很自信而且还会传染。举一个网络上流传的傻叉四定律：
- 从来没有觉得自己傻叉过的，往往是无药可救的大傻叉
- 觉得别人都是傻叉的，往往自己才是最大的傻叉
- 收割傻叉的会被傻叉们封神，试图唤醒傻叉的会变成傻叉们眼中的傻叉
- 热衷于证明傻叉是傻叉的，自己也是傻叉
一个傻叉会破坏一个家庭、一个团队甚至一家企业。所以管理的精要之一就是，及时清除团队中的傻叉。
这里的傻叉有不同的定义维度，对应的就是不同的管理流派和理念。
从福特的流水线开始，到泰勒把管理发展成为一门科学，绩效不达标的就是傻叉，完不成 KPI （Key Performance Indicator）的就是傻叉。彼得德鲁克提出了知识工作者的说法，对于这些人不能用传统的绩效考核方式，所以有了发轫于因特尔、被谷歌发扬光大的 OKR（Objectives and Key Results）。这是一个流派。
小型公司靠人情，中型公司靠制度，大型公司靠文化。在不同的阶段，和公司的需求不一致的，也都是傻叉。所以曾被认为是马云接班人的卫哲和阿里巴巴最年轻的合伙人蒋凡，一个认为内部腐败事件而引咎辞职，一个因为家庭问题而被除名合伙人，都是傻叉，因为他们的所作所为是领导层能做到的最坏的价值观案例之一。
那么问题来了：
如何消除组织中的傻叉？如何防止自己变成傻叉？如何避免整个组织和企业变成傻叉？……
这些都是我想谈的内容，聚焦于组织，从信息流动 Information Flow 的角度，来让大家跟得上组织的步伐、一同把事情做成、推动组织的发展。
什么是信息流动？信息流动 Information flow，也称为信息理论 information theory，讲的是信息经过特定的过程和介质，从一处 X 传播到另一处 Y 的过程。我们微信聊天，就是信息在你、微信服务器、微信好友之间不断流动；刷抖音和快手，就是你下滑和点击的动作信息从手机流动到服务器，视频信息从服务器流动到你的手机的过程；你给老板做 PPT，就是信息从你的脑子里、从 Word 文档流动到 PPT 上，其他人接受和阅读了 PPT，信息流动到了其他人的电脑硬盘和脑子里……
为什么信息流动值得专门来讲？因为傻叉的定义，究其根本，说的就是你掌握了对方不具备的信息，对方做出了你认为不合适的行为而不自知，所以你认为对方是傻叉，比如开头提到的孩子；或者对方掌握了你不知道的信息，你因为无法理解而认为对方是傻叉，比如提出日心说的哥白尼、提出量子理论的普朗克、要造电动车要去火星要做大火箭的埃隆马斯克都一度被众人认为是大傻叉。
把必要的信息共享出来，让这些信息流动起来，让组织内部所有相关成员都知道这些信息，这就是最简单的方式，把大家拉平到同一个水平上。这是信息流动的来源，也是信息流动的价值。
我希望结合我自己的经历和思考，与大家分享信息流动的价值、应用和注意事项。这是系列文章的第一篇。感谢大家的观看。
本文首发于微信公众号不能不讲理（ID：jiang3dao4li3）